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他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機(jī)重新開(kāi)始，即深圳的“二道販子”。

人員匹配不夠完整，薪資管理也存在很多問(wèn)題，想招聘一名實(shí)力很強(qiáng)的人力資源總監(jiān)。

HR邀約面試的時(shí)候除了會(huì)介紹公司、崗位外，候選人也可能會(huì)提問(wèn)，所以能不能回答好這些問(wèn)題，很重要。

在這個(gè)信息碎片化的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中，我們極容易成為信息過(guò)載的受害者——看似馬不停蹄地在主動(dòng)或被動(dòng)地完成這個(gè)、解決那個(gè)，甚至不放過(guò)吃飯、行走或睡前的間隙，致使內(nèi)省與反思成為一種遺失的美德。事實(shí)上，時(shí)常放下...

在很大程度上來(lái)緩解規(guī)模增大帶來(lái)的邊際效率的下降。所以直線職能制的規(guī)模到底能做到多大，現(xiàn)在并沒(méi)有定論。

新員工之所以在招聘面試時(shí)選擇該企業(yè)，說(shuō)明其對(duì)公司寄于一種期待，可當(dāng)新員工進(jìn)入企業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實(shí)有著很大的差距

沒(méi)有把這種真實(shí)感受報(bào)告給自己認(rèn)為能作出改變或矯正的人，是一種員工對(duì)組織中潛在問(wèn)題保留個(gè)人觀點(diǎn)的組織文化現(xiàn)象。

90后作為最新的職場(chǎng)一代，之所以這么廣為詬病，就是在于這兩種動(dòng)力從群體意義上被打小閹割掉了。

在使用過(guò)程中，我也發(fā)現(xiàn)，乘客和車(chē)主都有一定的局限性，都是特定區(qū)域的人。以我為例，我經(jīng)常從公司打車(chē)回家，所以和我相關(guān)的司機(jī)或者拼車(chē)的人，基本上也都是我們集團(tuán)附近公司的工作人員。

每一個(gè)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的公司都值得被尊重及肯定！為此，我們不談情懷，不談資本，來(lái)談一談滴滴的人才管理。

培訓(xùn)工作很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，推動(dòng)管理進(jìn)步和培養(yǎng)干部的重要手段，是華為公司通向未來(lái)、通向明天的重要階梯�！�

目前華為中國(guó)區(qū)開(kāi)始集中清理34+的交付工程維護(hù)人員，而研發(fā)則是開(kāi)始集中清退40+的老員工，主要針對(duì)程序員。一時(shí)間，“華為無(wú)情”批評(píng)四起。當(dāng)然，華為公關(guān)予以否定。

HR似乎永遠(yuǎn)夾在中間，兩頭受氣。不招人吧，怕耽誤了業(yè)務(wù)部門(mén)的工作進(jìn)程；招人吧，又難以達(dá)到老板對(duì)人力成本控制的要求。

古普塔領(lǐng)悟到的答案是機(jī)制，即可重復(fù)的、可度量的、可審計(jì)和可提高的過(guò)程，是這些保障了企業(yè)一步步走向偉大。

招聘官不回應(yīng)這種“痛”有個(gè)很正當(dāng)?shù)睦碛�，就是“很忙”——這種忙又源自最初提到的那個(gè)面試爽約的問(wèn)題。

在這種困境下，HR帶領(lǐng)的考官團(tuán)隊(duì)，一方面擔(dān)心錯(cuò)過(guò)最適合的人才，另一方面，又不愿意打破企業(yè)的薪酬體系，給企業(yè)內(nèi)部造成不平衡，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系造成沖擊。

招聘官不回應(yīng)這種“痛”有個(gè)很正當(dāng)?shù)睦碛�，就是“很忙”——這種忙又源自最初提到的那個(gè)面試爽約的問(wèn)題。

許多企業(yè)往往只將重點(diǎn)放在前15天，導(dǎo)致力新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個(gè)月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么。

所以，無(wú)論是為了避免走更多的彎路，還是邁向更大的成功，你都必須提前思考你未來(lái)的謀生之路。

有的規(guī)模企業(yè)則多幾次復(fù)試，把應(yīng)聘者折騰幾個(gè)來(lái)回，也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來(lái)招聘普通員工還勉強(qiáng)湊合，對(duì)于骨干核心員工的招聘，就很難奏效了。