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1、先來(lái)說(shuō)說(shuō)一個(gè)公司的案例。這是一家制造型的大型企業(yè)，處在華東，它在中國(guó)的裝備制造領(lǐng)域具有領(lǐng)先的地位，但公司的領(lǐng)導(dǎo)人具有很強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。這是一家上市公司，公司的名字暫且用A公司表示，這家公司的老板...

導(dǎo)讀戰(zhàn)略確定后，如何能夠順利的執(zhí)行？人才盤點(diǎn)是鏈接戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)鍵，不僅僅是HR從業(yè)者也是所有管理者不可或缺的能力。當(dāng)企業(yè)面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：◆ 人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張，誰(shuí)能頂上？--人才欠缺阻礙了...

我們進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)高管調(diào)查，結(jié)果顯示，過(guò)半數(shù)的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為自己的企業(yè)沒(méi)有致勝戰(zhàn)略，三分之二則認(rèn)為自己的企業(yè)不具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。這樣的結(jié)果令我們感到不解。于是，我們著手去尋找并研究杰出企業(yè)是如何彌合戰(zhàn)...

一直以來(lái)，戰(zhàn)略都是企業(yè)最關(guān)心的核心問(wèn)題。在前兩天我已經(jīng)和大家討論了怎么正確理解戰(zhàn)略的本義，以及具有戰(zhàn)略思維而非競(jìng)爭(zhēng)理念�，F(xiàn)在我們談?wù)劤砷L(zhǎng)戰(zhàn)略。多數(shù)人都面臨過(guò)做管理還是做業(yè)務(wù)的選擇。很多人都想在管理...

整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們...

但是實(shí)際的項(xiàng)目中、工作中，是否我們能將這一條真正的去衡量、去堅(jiān)守？從我在項(xiàng)目中的觀察和心聲的粗略分析后，我們每個(gè)人內(nèi)心都有了答案。

如果一個(gè)員工和一個(gè)工作崗位不匹配，或者一個(gè)志向遠(yuǎn)大的員工受到了晉升的限制，那么優(yōu)秀的導(dǎo)師一定會(huì)有所行動(dòng)，幫助他們找到組織內(nèi)更適合的職位或者是重新開(kāi)啟新的事業(yè)。

因?yàn)橄扔写罅康恼軐W(xué)、文藝、音樂(lè)、繪畫……等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個(gè)新的價(jià)值起來(lái)，所以取得了成功。

他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機(jī)重新開(kāi)始，即深圳的“二道販子”。

每一個(gè)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的公司都值得被尊重及肯定！為此，我們不談情懷，不談資本，來(lái)談一談滴滴的人才管理。

目前華為中國(guó)區(qū)開(kāi)始集中清理34+的交付工程維護(hù)人員，而研發(fā)則是開(kāi)始集中清退40+的老員工，主要針對(duì)程序員。一時(shí)間，“華為無(wú)情”批評(píng)四起。當(dāng)然，華為公關(guān)予以否定。

古普塔領(lǐng)悟到的答案是機(jī)制，即可重復(fù)的、可度量的、可審計(jì)和可提高的過(guò)程，是這些保障了企業(yè)一步步走向偉大。

華為首任HRD張建國(guó)表示，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠(chéng)度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄。

為什么我們能允許自己的過(guò)失，卻對(duì)他人、對(duì)公司有這么多的抱怨?再有才華的人，也需要?jiǎng)e人給你做事的機(jī)會(huì)，也需要他人對(duì)你或大或小的幫助。

有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，去除干部身上的浮躁，轉(zhuǎn)變到踏踏實(shí)實(shí)為客戶服務(wù)。我們要不斷簡(jiǎn)化流程，提升效率。

也正因?yàn)樗麑?duì)人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標(biāo)準(zhǔn)如何呢？

經(jīng)常不聽(tīng)從工作安排，或者是在工作安排時(shí)推三阻四，但又沒(méi)有辦法開(kāi)除掉，領(lǐng)導(dǎo)也不同意把他調(diào)換部門，這種情況該怎么辦？

需要在組織層面與各業(yè)務(wù)單元的直線經(jīng)理建立同盟關(guān)系，了解業(yè)務(wù)，理清培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)效果、業(yè)務(wù)收益之間的關(guān)聯(lián)。

我看到一些人的回答后，非常有感慨。之所以感慨，是因?yàn)橛胁簧偃说摹澳繕?biāo)”只是一廂情愿，并沒(méi)有考慮自己能為社會(huì)提供什么樣的價(jià)值。

直至1934年病逝于法國(guó)。在法國(guó)的研究使她先后獲得了諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)和化學(xué)獎(jiǎng)，也是歷史上第一個(gè)兩獲諾貝爾獎(jiǎng)的人。像居里夫人一樣，28.8%的諾獎(jiǎng)得主獲獎(jiǎng)時(shí)已移居他國(guó)。